Vivemos sob uma nova tirania e, curiosamente, uma que sorri. Já não basta trabalhar, produzir, cumprir prazos ou ser competente. É imperativo ser feliz. Radiante. Grato. De preferência às segundas-feiras de manhã.

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Esta imposição de “positividade” não é só inócua: distorce prioridades organizacionais, empurra problemas estruturais para debaixo do tapete e, em última análise, sai caro - em pessoas, em produtividade e em reputação.

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A OMS estima que a ansiedade e a depressão, sozinhas, retirem à economia mundial cerca de 12 mil milhões de dias de trabalho por ano, com um custo anual próximo de 1 bilião de dólares em perda de produtividade.  

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Algumas empresas, por vezes as mesmas que celebram líderes tóxicos em reuniões de direção, ostentam agora com orgulho departamentos de “felicidade organizacional”, organizam sessões de team building com insufláveis e pintam paredes com palavras como resiliência, empatia, bem-estar. Há, inclusive, prémios. Certificações. Selos dourados que garantem que ali, naquela empresa, ser feliz é obrigatório. Entre o marketing e a prática vai, porém, um fosso: a literatura internacional é clara ao listar os riscos psicossociais que adoecem equipas (sobrecarga, baixo controlo, insegurança no emprego, assédio, horários longos), e as recomendações são sobretudo organizacionais - desenho do trabalho, formação de líderes, políticas anti-assédio, programas de regresso ao trabalho - não “atividades giras”.  

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✔️ Felicidade? Check.

✔️ Saúde mental? Temos (num slide em PowerPoint).

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Mas o burnout continua a subir, a ansiedade alastra-se, e as ausências prolongadas por motivos psicológicos tornaram-se a pandemia invisível dos recursos humanos. Convém recordar: a OMS incluiu o burnout no CID-11 como “fenómeno ocupacional”, não um diagnóstico clínico, resultante de stress crónico no trabalho que não foi bem gerido. É um problema de organização do trabalho, não de “fragilidade individual”.  

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É curioso (e preocupante) observar como a saúde mental foi transformada numa buzzword, tão sexy quanto volátil. Serve para campanhas de marketing, posts de LinkedIn e para justificar mais um painel num qualquer congresso de RH, onde se fala muito sobre as pessoas, mas pouco com elas. Entretanto, os investidores começam a olhar para a gestão de saúde mental como indicador de risco e de governação: benchmarks globais mostram que a maioria das grandes empresas ainda reporta e gere aquém do expectável nesta matéria, com impactos diretos em absentismo, rotatividade e atração de talento.  

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Nem tudo é fachada. Há empresas — e, felizmente, cada vez mais — que tratam a saúde mental com a profundidade que merece. Que percebem que não se trata de “manter a equipa motivada”, mas de não deixar que ela adoeça. Que não se contentam com mindfulness às quartas e fruta grátis no lounge. A boa notícia é que existem orientações robustas e baseadas em evidência: a OMS recomenda intervenções ao nível do desenho do trabalho (reduzir sobrecarga, aumentar autonomia), formação de gestores para reconhecer e agir perante sofrimento emocional, literacia em saúde mental para as equipas, e programas estruturados de regresso ao trabalho — soluções com efeito mensurável em bem-estar e desempenho.  

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Mas, infelizmente, ainda são muitas as que pintam uma fachada bonita enquanto perpetuam culturas laborais doentes, metas desumanas e lideranças que confundem assédio com exigência. Os números em Portugal pedem urgência: em 2019, cerca de 2,25 milhões de pessoas (22% da população) viviam com uma perturbação de saúde mental - acima da média europeia - e os custos totais associados à saúde mental foram estimados em ~3,7% do PIB (com mais de 40% atribuídos à perda de produtividade). Em termos de anos de vida produtiva, isso traduziu-se na perda de quase 310 mil anos num só ano.  

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Na MindPartner e no NeuroGime, temos por vezes conversas com empresas onde os sinais de alerta são claros: equipas esgotadas, lideranças desorientadas, um clima organizacional tudo menos feliz. E, ainda assim, a solução escolhida acaba por ser… um workshop. Um. Não por má vontade, mas por uma compreensão incompleta do problema. Se os riscos são estruturais, a resposta tem de ser estrutural: políticas claras de carga de trabalho e de horários, revisão de objetivos e métricas, mecanismos de participação dos colaboradores, canais seguros para queixas e investigação de assédio, formação de chefias intermédias e acesso rápido a cuidados. É isto que as diretrizes internacionais têm insistido em sublinhar.  

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Desafio as empresas a olharem mais para os seus indicadores de rotatividade, para as baixas médicas, para os silêncios nos corredores. Porque esses são os verdadeiros KPIs da saúde mental - não o número de brunches motivacionais ou um tapete de yoga no open space. Em Portugal, os serviços especializados enfrentam listas de espera e escassez de profissionais, o que significa que as organizações devem prevenir a montante: reduzir riscos psicossociais dentro de casa é, muitas vezes, o fator decisivo entre perder talento por exaustão ou mantê-lo saudável e produtivo.  

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A saúde mental não se resolve com um workshop de 90 minutos e um tapete de yoga no open space. Exige uma revisão profunda de valores, de práticas, de relações de poder. Implica colocar o tema no centro da gestão - com orçamento, metas e prestação de contas - e alinhar políticas de RH, operações e segurança e saúde no trabalho. A OMS é explícita: prevenir riscos psicossociais, proteger e promover a saúde mental e apoiar trabalhadores com perturbações para que participem e prosperem no trabalho. Isto traduz-se em decisões concretas, ajustar cargas, dar autonomia, treinar chefias, criar programas de regresso ao trabalho, e não em slogans.  

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Requer coragem - e essa, ao contrário da positividade tóxica, não se treina em team building.